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施工集团的人力资源管控趋势探讨 |
作者:佚名 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-5-4 14:48:38 |
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3、在人才使用机制上。不管企业重组还是企业跨区域发展,都会带来人才的内部流动和调整。企业多元化发展对各类专业人才和具备综合素质人才的需求,以及企业跨区域发展所带来的对人才本地化的需求,在企业内部无法满足需求时,企业也会从市场进行招聘补充,同时会淘汰不符合要求的人才。所以,从整体考虑,人才引进、人才退出、人才调整是人才使用机制发生变化的主要形式。
4、在薪酬激励制度上。产业结构调整,势必带来企业所属行业类别的调整;市场结构的调整,企业的竞争对手也会发生变化。从薪酬策略的对外竞争性考虑,薪酬体系要做调整。随着企业产业结构调整,主营业务发生了变化,从而对关键岗位和核心人才的定义也发生了变化,从薪酬策略的对内公平性考虑,薪酬体系也要做出调整。跨区域发展对薪酬提出了地区公平性问题,派出员工和本地化员工薪酬体系统一问题,不同区域薪酬水平定位问题,这些都是企业在薪酬制度上面临的新问题。
5、在组织结构上。跨区域发展的企业可采取总、分公司的组织结构设置,也可以是事业部制。相对多元化发展的企业可采取母、子公司的组织结构。在岗位设置上,一要体现出行业特点,如工程监理公司的监理工程师岗,设计公司的建筑设计师岗,工程总承包企业的项目总经理岗;二要体现组织结构的特点,如事业部制的事业部总经理、大区经理。
6、管控模式。随着组织结构的调整,必然带来管控模式的变化。根据企业的战略定位、企业所处的发展阶段、企业的管理能力综合考虑可分为三种管控模式:财务型管控、战略型管控、经营型管控。根据企业采取的管控模式来确定母、子公司之间的权责、资源分配关系。
7、治理结构。随着产权结构调整,要求企业完善股东会、董事会、监事会机构,并建立各专业委员会,发挥法人治理结构的作用,有效激励、约束、监督经营者,切实保护股东的权益。
8、在企业文化上。跨区域发展的企业关键是对地域文化的包容;多元化企业的关键是核心价值观的统一和制度体系的一致性;而实现文化整合是企业并购成功的关键标志。产业要调整,调整了才有优化;文化要整合,整合了才有生产力。
所有这些变化,都要求制定相应的人力资源策略,完善人力资源管理体系,加强人力资源制度建设,才能从容应对风云变换的产业调整,对企业战略形成有效支撑。
提升施工集团的人力资源管理的水平,为企业战略目标的实现提供支撑
华彩认为要从系统、全局的角度看待人力资源问题,不把人力资源局限于相关部门,而把它作为支持公司长远发展的战略性力量,在企业愿景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下,使之与企业组织架构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期内推动企业战略实现的目的。 因 此,施工企业集团的人力资源管理要站在企业发展战略的角度,制定公司的人力资源发展策略和规划,同时在建立集团母子管控的组织职责体系基础之上,构建科学的人力资源管理体系,从而提升自身的人力资源管理水平,服务与企业的战略发展。
施工企业集团要实施战略性人力资源的管理职能,就要从以下几个方面着手:
1、确立基于集团战略的人力资源管理理念
人力资源管理是建立在企业管理平台之上的。只有对企业存在的问题、发展的方向、面临的挑战和机遇等有清醒的认识,对整个行业的走势有一定的前瞻性预测,才能走出繁琐的日常事务,高瞻远瞩地设计企业的人力资源管理的规划。因此,人力资源管理规划的制定要以企业总体发展战略方针为指导,以远景规划所规定的目标为方向, 并且随着市场的变化不断调整、创新思路。
2、根据集团集团发展战略和管控的要求设计集团的组织架构,建立集团的职责体系
由于施工企业业务发展呈现跨区域、多元化特点,使集团企业的人力资源管理面临极大的挑战,这首先要求施工集团要基于自身发展战略和业务特点,通过建立科学的母子管控体系来优化涉及自己的组织结构体系,在其基础上,建立集团合理的职责划分体系和集团管理体系,人力资源管理体系必须基于集团的职责划分体系和管理体系,如果没有清晰职责划分的职能职责体系和岗位职责体系,人力资源管理就会成为位无源之水,就失去了其管理的基础,企业的薪酬和激励管理体系、职业发展体系的建立就无从谈起。许多施工企业集团经常热忠于在咨询公司帮助下,建立自己的薪酬绩效管理体系,却忽视了基于集团战略组织体结构和职责体系和管理体系的建立,人力资源管理往往流于形式,功亏一篑,甚至自身也失去了信心。
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